การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า : Value Chain Analysis
การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า
(Value Chain Analysis) เป็นเรื่องที่ค้างคาใจเรามานานมากแล้ว
อยากจะเขียนให้ดีกว่านี้แต่ด้วยภาระงาน และข้อมูลที่จะนำมาเขียนมีข้อจำกัดพอสมควร
ก็เลยลองค้นหาใน Google พบว่ามีเว็บไซต์หนึ่งเขาเขียนได้ดีก็เลยอยากจะนำมาเล่าสู่กันฟัง
ซึ่งเป็นการแปลจากต้นฉบับและมาใส่ความรู้ของเราเข้าไปในบทความนี้ด้วยเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้ใช้งานมากที่สุด
นิยาม
การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (VCA) เป็นกระบวนการที่ องค์กร บริษัท ทำการระบุกิจกรรมหลักและการสนับสนุนที่เพิ่มมูลค่าใหักับผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนสุดท้าย
ซึ่งเกิดจากการวิเคราะห์กิจกรรมต่างๆ ของกระบวนการผลิต และกระบวนการจัดส่ง
เพื่อลดต้นทุน หรือ สร้างความแตกต่าง
ห่วงโซ่คุณค่า
แสดงให้เห็นถึงกิจกรรมภายในองค์กร หรือ บริษัท ที่มีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงปัจจัยการผลิต
เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดจนถึงกระบวนการผลิต Output
การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าคืออะไร?
VCA เป็นเครื่องมือกลยุทธ์ที่ใช้ในการวิเคราะห์กิจกรรมภายใน
บริษัท โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจนเพื่อการพัฒนาคุณค่า และเพิ่มประสิทธิภาพให้สูงสุด
และสามารถรถต้นทุนการผลิต หรือ ค่าใช้จ่ายของบริษัทได้แบบมีนัยสำคัญ หรือ
มีความได้เปรียบในด้านการแข่งขันเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
การที่บริษัท
จะทำอย่างนั้นได้ จำเป็นจะต้องมองเข้าไปภายในกิจกรรมหลักของบริษัท
ทุกกระบวนการเพื่อหาจุดเสียเปรียบ และ จุดที่เป็นอุปสรรคในการทำงานทั้งหมด
ให้เจอก่อน หลังจากนั้น บริษัทก็พยามหาทางแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นทั้งหมด
และเปรียบเทียบศักยภาพและประสิทธิภาพกับคู่แข่งเป็นระยะ เพื่อหาจุดบกพร่องต่างๆ
และทำการแก้ไขไปเรื่อยๆ จนบริษัท มั่นใจแล้วว่า
สามารถมีความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในเรื่องใด เรื่องหนึ่งอย่างที่ตั้งเป้าหมายไว้ตอนต้น
เช่น ถ้าการแข่งขันเน้นกันที่ค่าใช้จ่ายในการผลิต และจำหน่ายผลิตภัณฑ์
ก็จะต้องทำการปรับเปลี่ยนวิธีการจนสามารถมีต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งโดยที่ศักยภาพในการแข่งขันไม่ลดลง
เพื่อให้เกิดส่วนต่างของกำไรมากขึ้น
Michael Porter ได้นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับ
รูปแบบห่วงโซ่คุณค่า ” Value Chain Model” ในปี 1985 ซึ่งระบบ ห่วงโซ่คุณค่าเป็นรูปแบบการบริหารงานในทุกกิจกรรมภายในบริษัท
ที่ดำเนินการเกี่ยวกับการผลิตสินค้าและบริการ Value Chain เกิดขึ้นจาก
กิจกรรมหลัก ที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนสุดท้าย โดยได้รับการสนับสนุนจาก
กิจกรรมสนับสนุน ที่ช่วยเพิ่มมูลค่าในทางอ้อม ตัวอย่างของ Value Chain
Model ด้านล่างนี้
value chain model
ถึงแม้ว่ากิจกรรมหลักจะเป็นตัวเพิ่มมูลค่าโดยตรงไปยังกระบวนการผลิต
แต่ส่วนที่ให้ความสำคัญน้อยลงไป ก็เป็นกิจกรรมการสนับสนุน ในปัจจุบันเมื่อเปรียบเทียบกับการแข่งขันส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากการปรับปรุงเทคโนโลยี
หรือ นวัตกรรมในรูปแบบธุรกิจหรือกระบวนการ
ดังนั้นกิจกรรมการสนับสนุนดังกล่าวจะเป็นเรื่องของ “ระบบข้อมูล” “R & D” หรือ “การบริหารจัดการทั่วไป”
มักจะถูกหยิบยกมาเป็นประเด็นในการเปรียบกับคู่แข่งอย่างสม่ำเสมอ ในขณะที่กิจกรรมหลัก จะมีการวิเคราะห์ในแง่ของ
“ความได้เปรียบด้านค่าใช้จ่าย”
ที่สามารถระบุได้อย่างง่ายดายสำหรับแต่ละกิจกรรมและมีการจัดการอย่างถูกต้อง
Value Chain ของ
บริษัทใดๆ ก็ตามเป็นส่วนหนึ่งของ Value Chain ระดับอุตสาหกรรมขนาดใหญ่
หรือ กิจกรรมอื่นๆ ของบริษัท เพื่อรับรองเมื่อเทียบกับ Value Chain อุตสาหกรรมให้มากขึ้น
ซึ่งด้านล่างนี้จะแสดงให้เห็นถึงห่วงโซ่คุณค่าของอุตสาหกรรมและมีความสัมพันธ์กับ
Value Chain ของบริษัท
value chain industrial
วิธีดำเนินการวิเคราะห์
การวิเคาะห์สามารถแบ่งแยกออกได้เป็น 2 วิธี
ซึ่งขึ้ออยู่กับประเภทของสิ่งที่มีความสามารถในการแข่งขันของบริษัทที่ต้องการสร้าง
(ความได้เปรียบของการแข่งขันด้านค่าใช้จ่าย)
ตารางด้านล่างนี้จะแสดงขั้นตอนการที่จะทำให้บรรลุผลสำเร็จ
ความได้เปรียบในการแข่งขันโดยใช้ Value Chain Model
ตารางเปรียบเทียบ value chain
เปรียบเทียบค่าใช้จ่าย
การวิเคราะห์เพื่อหาความแตกต่างด้วยการเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายของ
บริษัท มี 5 ขั้นตอน ดังนี้
ขั้นตอนที่
1 : ระบุ กิจกรรมหลัก และกิจกรรมสนับสนุนของ บริษัท
ทั้งหมด (ในรูปแบบที่ได้รับวัตถุดิบ กระบวนการจัดเก็บวัสดุต่างๆ เพื่อการตลาด กระบวนการขายทั้งหมด การให้บริการหลังการขาย)
การดำเนินการในการผลิตสินค้าหรือบริการที่จะต้องมีการระบุไว้อย่างชัดเจน
และแยกออกจากกันให้ชัดเจนนี้
จะต้องใช้ความรู้ ความชำนาญ มากเพียงพอ ในการบริหารจัดการของบริษัท เพราะกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าจะไม่ได้ถูกจำกัดอยู่ภายในกิจกรรมของบริษัทเองเท่านั้น
ผู้จัดการที่มีหน้าที่ระบุกิจกรรมของห่วงโซ่คุณค่าจะต้องมีความรู้
ความเข้าใจในงานที่ทำ และกระบวนการทำงานของห่วงโซ่คุณค่าอย่างดี เพื่อค้นหาวิธีการที่จะทำงานเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าเพื่อให้เกิดความแตกต่าง
ขั้นตอนที่
2 : กำหนดความสำคัญของแต่ละกิจกรรมในด้านค่าใช้จ่ายทั้งหมดของผลิตภัณฑ์
ค่าใช้จ่ายรวมในการผลิตสินค้าหรือบริการจะต้องถูกย่อยและกระจายไปอยู่ในแต่ละกิจกรรม ตามกิจกรรมของกระบวนการผลิต และ
จำหน่ายในทุกขั้นตอน และมีการจดบันทึกรายการค่าใช้จ่าย
พร้อมหาทางพัฒนากระบวนการทำงานต่างๆ
เพื่อลดค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นทั้งหมดในแต่ละขั้นตอน และทำการกำหนดค่า Benchmarked
ของทุกกระบวนการผลิต และทำประเมินผลของค่าใช้จ่ายเทียบกับของคู่แข่ง
(ถ้าสามารถหาได้) หรือใช้การประมาณการจากราคาขายเป็นตัวกำหนด และจะต้องมีการปรับปรุงแก้ไขทันที
ถ้าค่าใช้จ่ายสูงกว่าค่ามาตรฐานที่กำหนดไว้
ขั้นตอนที่
3 : ระบุโปรแกรมควบคุมค่าใช้จ่ายสำหรับแต่ละกิจกรรม
โดยเฉพาะการทำความเข้าใจในสิ่งที่เป็นปัจจัยที่ผลักดันให้เกิดค่าใช้จ่าย
ผู้จัดการจำเป็นจะต้องเข้าไปศึกษา พัฒนา ปรับปรุง ให้ค่าใช้จ่ายในส่วนนั้น
ลดลงจนอยู่ในระดับมาตรฐาน
การให้แรงจูงใจในการทำงานเพื่อลดข้อผิดพลาดในการทำงานที่สำคัญ
หรือมีความสลับซับซ้อนสูง ฯลฯ กิจกรรมที่มีความแตกต่างกันจะมีการบริหารจัดการค่าใช้จ่ายที่แตกต่างกัน
ขั้นตอนที่
4 : ระบุการเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรม เป็นการลดค่าใช้จ่ายในกิจกรรมหนึ่ง
ซึ่งอาจจะนำไปสู่การลดลงของค่าใช้จ่ายในกิจกรรมอื่นๆ ตามมา เช่น
กระบวนการออกแบบผลิตภัณฑ์จำเป็นจะต้องมีความละเอียดสูง
เพื่อนำไปสู่กระบวนการผลิต ที่ผิดพลาดน้อยลง และลดค่าใช้จ่ายในการจัดส่ง
และส่งเสริมด้านการตลาด (ในขั้นตอนนี้ หลายท่านอาจจะแย้งว่า
ต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง จะลดค่าใช้จ่ายในการผลิต หรือ ลดค่าใช้จ่ายในการขนส่ง
หรือ ส่งเสริมด้านการตลาด) ถูกต้องเพียงบางส่วน
ขอให้คุณกลับไปค้นคว้าเกี่ยวกับเทคนิคการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ใน Google หรือ ไปค้นคว้าตำราที่ TCDC เกี่ยวกับการออกแบบผลิตภัณฑ์
เพราะการตอบแบบนี้ “การตอบแบบกำปั้นทุบดิน” หรือ เอาหัวพุ่งชนประตูบ้าน
เพราะลืมกุญแจ
ขั้นตอนที่
5 : ระบุโอกาสสำหรับการลดค่าใช้จ่าย เมือ
บริษัทรู้ว่ากิจกรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพและการบริหารจัดการค่าใช้จ่ายจำเป็นจะต้องมีการปรับปรุง หรือ ค่าใช้จ่ายสูงกว่าค่ามาตรฐานที่กำหนดไว้ล่วงหน้า
หรือการจ้างงานเพื่อเพิ่มกำลังการผลิตในบางช่วงเวลา
การย้ายฐานการผลิตไปยังประเทศที่่มีความได้เปรียบเรื่องภาษีส่งออก หรือ
นำเข้า และใช้กระบวนการอัตโนมัติมากขึ้น
ข้อได้เปรียบที่แตกต่างกัน
Value Chain Analysis จะทำให้การวิเคราะห์ความแตกต่างกันของ
บริษัท มีความชัดเจน
โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวิเคราะห์ความแตกต่างด้านค่าใช้จ่ายในกระบวนการผลิต เพราะนี้ คือ
แหล่งที่มาของความได้เปรียบในความแตกต่างของการสร้างผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่าคู่แข่ง
และเป็นการเพิ่มคุณสมบัติที่มากขึ้นและทำให้เกิดความพึงพอใจที่แตกต่างกันของผู้รับบริการ
ขั้นตอนที่
1 : ระบุลูกค้า “กิจกรรมที่สร้างมูลค่า”
หลังจากที่คุณทำการวิเคราะห์ Value Chain Analysis ในทุกกระบวนการผลิต
และขั้นตอนการจัดส่ง การให้บริการ
การส่งเสริมการขาย การบริการหลังการขายแล้ว ผู้จัดการจะต้องทราบได้ว่า
กระบวนการใดที่สร้างมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์
และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับบริษัท
ซึงในขั้นตอนนี้
คุณจำเป็นจะต้องเลือกว่าจะเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำกว่าของคู่แข่ง มีคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น
ด้านภาพลักษณ์ การใช้งาน และการตลาดที่ตรงใจลูกค้า หรืออายุการใช้งานที่ยาวนานของผลิตภัณฑ์
พร้อมบริการหลังการขายขั้นเทพ ฯลฯ
ขั้นตอนที่
2 : ประเมินกลยุทธ์ที่แตกต่างกันสำหรับการปรับปรุงมูลค่าของลูกค้า
ผู้จัดการสามารถใช้กลยุทธ์ ดังต่อไปนี้
เพื่อเพิ่มความแตกต่างของสินค้าและมูลค่าของลูกค้า
เพิ่มคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ให้มากขึ้น
การมุ่งเน้นการให้บริการแก่ลูกค้า
และการบริการหลังการขาย
การปรับแต่งให้ตรงใจลูกค้าเฉพาะกลุ่มมากขึ้น
การมีผลิตภัณฑ์ที่ดี
และราคาเหมาะสมกับทุกชนชั้น
ขั้นตอนที่
3 : ระบุความแตกต่างของการพัฒนาอย่างยั่งยืนทีดีที่สุด
โดยปกติแล้วความแตกต่างที่เหนือกว่าความคาดหวังของลูกค้า
และกิจกรรมการตลาดที่สุดยอด จะทำให้เกิดพฤติกรรมเลียนแบบ
เพื่อให้เกิดความไดเปรียบในการแข่งขันระยะยาวแบบยั่งยืน
แผนกลยุทธ์บริษัท การบินไทยจำกัด ( มหาชน )
การบินไทย สายการบินแห่งชาติ บริษัท
การบินไทย จำกัด ( มหาชน ) เป็นรัฐวิสาหกิจ ในสังกัดกระทรวงคมนาคม
ดำเนินกิจการในด้านการบินพาณิชย์ในประเทศ และระหว่างประเทศ
ในฐานะสายการบินแห่งชาติ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เป็นรัฐวิสาหกิจของชาติ
ที่ดำเนินกิจการแข่งขันกับต่างประเทศ ในธุรกิจการบินโลก
ความเป็นมา
ก่อตั้งขึ้นในปี 2502
โดยการทำสัญญาร่วมทุน ระหว่าง บริษัทเดินอากาศไทย จำกัดกับ สายการบินสแกนดิเนเวียน
แอร์ไลน์ ซิสเต็ม ( เอส . เอ . เอส .) สายการบินแห่งชาติ
ให้บริการขนส่งทางอากาศในเส้นทางภายในประเทศ ภูมิภาค และข้ามทวีปในปี 2545
เป็นสายการบินที่ใหญ่เป็นอันดับ 6 ในเอเชียเมื่อเทียบจากปริมาณการขนส่งผู้โดยสาร
หนึ่งในห้าสายการบินร่วมก่อตั้งกลุ่มพันธมิตรการบิน สตาร์อัลไลแอนซ์
เป็นกลุ่มพันธมิตรที่ใหญ่ที่สุดในโลก โดยปัจจุบันมีสายการบินสมาชิกจำนวน 16
สายการบิน เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เมื่อวันที่ 19 กรกฏาคม
2534 ปัจจุบัน มีมูลค่าตลาดรวม (Market
Capitalization) 69,650 ล้านบาท
นโยบายของบริษัทฯ
ดำเนินงานในฐานะที่เป็นสายการบินแห่งชาติ เป็นตัวแทนของประเทศไทย
ในการดำรงรักษาและเพิ่มพูนสิทธิด้านการบิน
ร่วมส่งเสริมและพัฒนาอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว แสวงหาและเพิ่มพูนรายได้
ทั้งในรูปเงินบาท และเงินตราต่างประเทศ นอกจากนั้น
ยังดำเนินการส่งเสริมพัฒนาทรัพยากรบุคคลของ บริษัทฯ ให้มีทักษะ
และวิชาชีพที่เป็นมาตรฐานสากล รวมถึงส่งเสริมพัฒนาเทคโนโลยีทุกสาขาที่เกี่ยวข้อง
ในการบินพาณิชย์ของโลก ทั้งนี้ บริษัทฯ ยังมุ่งเผยแพร่วัฒนธรรม
ขนบธรรมเนียมประเพณี และเอกลักษณ์ของประเทศไทย สู่สายตาชาวโลกอย่างต่อเนื่อง
เครื่อข่ายการบิน
เครือข่ายการบินครอบคลุมจุดบิน 71 แห่ง ( ไม่รวมกรุงเทพฯ ) ใน 35 ประเทศ (
รวมประเทศไทย ) ณ วันที่ 30 มิถุนายน 2546 ให้บริการ 848 เที่ยวบินต่อสัปดาห์
การบินไทย สามารถขยายขอบข่ายการให้บริการการบินครอบคลุมจุดบิน 123 แห่ง ใน 55
ประเทศ โดยอาศัยความตกลงในการร่วมมือทางการบินกับสายการบินพันธมิตร
วิสัยทัศน์ของบริษัทฯ
เป็นสายการบินที่ลูกค้าเลือกเป็นอันดับแรก
ให้บริการดีเลิศด้วยเสน่ห์ไทยภารกิจของบริษัทฯ
ให้บริการขนส่งทางอากาศอย่างครบวงจร
ทั้งภายในประเทศและระหว่างประเทศ โดยใส่ใจในเรื่องความปลอดภัย ความสะดวกสบาย และ
การบริการที่มีคุณภาพ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นและความพึงพอใจต่อลูกค้า มีการบริหารธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ
และโปร่งใสด้วยความซื่อสัตย์สุจริตตามแนวทางปฏิบัติที่เป็นสากล
และมีผลประกอบการที่น่าพอใจ เพื่อสร้างประโยชน์สูงสุดให้แก่ผู้ถือหุ้น
สร้างสิ่งแวดล้อมในการทำงานและให้ผลตอบแทนที่เหมาะสม
เพื่อจูงใจให้พนักงานเรียนรู้และทำงานอย่างเต็มศักยภาพ และภูมิใจที่เป็นส่วนร่วมในความสำเร็จของบริษัทฯ
มีความรับผิดชอบต่อประเทศชาติ ในฐานะเป็นสายการบินแห่งชาติ
SWOT ANALYSIS บริษัทการบินไทย
จำกัด ( มหาชน )
1. จุดเด่น (Strength)
- เป็นสายการบินประจำชาติไทย
- งานบริการดีมีน้ำใจ
- อุ่นใจทุกครั้งที่เห็นการบินไทยเวลาอยู่ต่างแดน
- มีสโลแกน “ รักคุณเท่าฟ้า ”
- เป็นสายการบินที่ให้บริการแบบครบวงจร
- มีบริการที่ดีเลิศ และมีเครือข่ายการบินที่ครอบคลุม
- มีภาพลักษณ์อยู่ในระดับโลก มีราคาอยู่ในระดับปานกลาง
2. จุดด้อย (Weakness)
- ราคาตั๋วแพง
- นักการเมืองแสวงหาผลประโยชน์และใช้การบินไทยเป็นเครื่องมือ
3. โอกาส (Opportunity)
- เป็นสายการบินของประเทศไทยที่มีชื่อเสียงและผู้คนรู้จัก
4. อุปสรรค (Threat)
- การคอรัปชั่นของนักการเมือง
- มีการแบ่งพรรคแบ่งพวกไม่มีความสามัคคี
5. สภาวะแวดล้อมจากภายนอก
ปัจจุบันธุรกิจสายการบินทั่วโลกต้องเผชิญวิกฤตเนื่องจากน้ำมันมราคาแพง
ส่งผลกระทบต่อธุรกิจการบินเป็นอย่างมาก
แนวโน้มข้างต้นได้ส่งผลกระทบต่อธุรกิจสายการบินเป็นอย่างมาก ทำให้สายการบินจำนวนมากมีผลประกอบการขาดทุน
โดยเฉพาะสายการบินต้นทุนต่ำ
6. สภาวะแวดล้อมในการแข่งขัน
- ผู้แข่งขันรายใหม่ นโยบายการเปิดน่านฟ้าเสรี
- อำนาจต่อรองกับผู้ซื้อ มีน้อยเพราะลูกค้ามีตัวเลือกมาก
- อำนาจต่อรองกับผู้ขาย มีน้อย
- คู่แข่งขันปัจจุบัน สายการบินต้นทุนต่ำและสายการบิน ต่างประเทศ
- สินค้าทดแทน รถทัวร์ เรือเดินสมุทร
7. สภาวะแวดล้อมภายใน
- วัฒนธรรมองค์การ
- สร้างทัศนคติการทำงานร่วมกันเป็นทีม
8. ข้อมูลสารสนเทศ
เพิ่มศักยภาพระบบสารสนเทศให้มีความพร้อมในการรองรับระบบการบริการ
และการขายบัตร โดยสารผ่านช่องทางอิเล็กทรอนิกส์
เพื่ออำนวยความสะดวกและเพิ่มยอดขายในกลุ่มลูกค้า และผู้โดยสาร
ที่นิยมใช้บริการผ่านทางเครือข่ายอินเทอร์เน็ต ซึ่งสามารถซื้อบัตรโดยสาร
สำรองที่นั่ง เลือกเที่ยวบิน เลือกชั้นโดยสาร เวลาการเดินทาง
ตลอดจนที่นั่งและอาหารผ่านทางอินเตอร์เน็ต
KBANK วางเป้าเพิ่มส่วนแบ่งตลาด
Value Chain Solutions
นายกฤษฎา
ล่ำซำ รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธนาคารกสิกรไทย (KBANK)
ตั้งเป้าธนาคารมีส่วนแบ่งการตลาดให้บริการ K-Value Chain
Solutions เพิ่มเป็น 30% ในอีก 3 ปีข้างหน้า จากปัจจุบันมีส่วนแบ่งฯ ประมาณ 17%
รวมทั้งมีรายได้เติบโตเพิ่มขึ้นปีละ 30% หรือเพิ่มขึ้นปีละ 3,000 กว่าล้านบาท และเป็นธนาคารหลัก (Main Operating Bank) ในทุกกลุ่มลูกค้าตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ
ธนาคารได้เปิดให้บริการ
K-Value Chain Solutions เพื่อตอบสนองความต้องการในวงจรธุรกิจของบริษัทขนาดใหญ่ที่มีเครือข่ายธุรกิจยาวและซับซ้อนอย่างครบวงจร
ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ
ด้วยผลิตภัณฑ์สินเชื่อและการเงินที่ออกแบบเพื่อตอบสนองความต้องการที่แตกต่างกันของแต่ละธุรกิจ
โดยตั้งเป้าการให้บริการ K-Value
Chain Solutions แก่เครือข่ายธุรกิจใน 6
อุตสาหกรรม ได้แก่ กลุ่มปิโตรเลียมและปิโตรเคมี กลุ่มค่าปลีกค้าส่ง
กลุ่มอุปกรณ์และวัสดุก่อสร้าง กลุ่มขนส่ง กลุ่มอาหารและเครื่องดื่ม
และกลุ่มยานยนต์และอะไหล่ยานยนต์ โดยทั้ง 6
อุตสาหกรรมมียอดขายรวมกว่า 13 ล้านล้านบาท
ในวันนี้
KBANK ได้จับมือกับ บมจ.การบินไทย (THAI) ร่วมพัฒนาบริการ K-Value Chain Solutions นวัตกรรมทางการเงินครบวงจรที่จะช่วยเพิ่มศักยภาพให้กับธุรกิจของการบินไทย
ด้วยบริการที่ตอบโจทย์แก่ลูกค้าและคู่ค้าในวงจรธุรกิจของการบินไทยทั้งระบบ ซึ่งมี 4 กลุ่มหลัก ได้แก่ กลุ่มลูกค้ารายย่อยผู้ซื้อบัตรโดยสารการบินไทย
มีการพัฒนาช่องทางการชำระเงินค่าตั๋วเครื่องบินที่หลากหลาย
และสามารถทำธุรกรรมได้ทุกที่ทุกเวลา ด้วยบริการที่สะดวก รวดเร็ว และมีคุณภาพ
โดยธนาคารกสิกรไทยเป็นธนาคารแห่งแรก
ที่ให้บริการชำระเงินค่าบัตรโดยสารการบินไทยผ่านธนาคารบนโทรศัพท์มือถือ (K-Mobile
Banking PLUS) เพื่อตอบสนองพฤติกรรมของลูกค้าในปัจจุบันที่มีความนิยมในการซื้อสินค้าและทำธุรกรรมผ่านทางมือถือที่เพิ่มขึ้น
ซึ่งบริการนี้จะอำนวยความสะดวกให้แก่ลูกค้าผู้ใช้บริการธนาคารบนโทรศัพท์มือถือของธนาคารกสิกรไทยที่มีอยู่กว่า
2.4 ล้านราย
และสำหรับผู้ถือบัตรเครดิตหรือบัตรเดบิตยังสามารถจองตั๋วและชำระเงินผ่านทางแอพพลิเคชั่น
(Application) บนสมาร์ทโฟนที่ธนาคารร่วมกับการบินไทยพัฒนาขึ้น
โดยมีความปลอดภัยสูงสุดกับระบบ Mobile Verified by VISA ซึ่งใช้รหัสแบบใช้ครั้งเดียว
(One Time Password) ซึ่งเป็นธนาคารแรกของโลกที่ใช้ระบบนี้บนโทรศัพท์มือถือ
นอกจากนี้
ลูกค้ายังสามารถชำระค่าโดยสารผ่านบริการธนาคารทางอินเทอร์เน็ต (K-Cyber Banking) และเอทีเอ็มกสิกรไทย (K-ATM) ได้อีกด้วย และพิเศษสุด สำหรับผู้ถือบัตรเครดิตกสิกรไทยที่มีอยู่กว่า 1.7 ล้านบัตร สามารถผ่อนชำระค่าบัตรโดยสารเป็นรายเดือน
ทั้งการจ่ายชำระผ่านทางโทรศัพท์มือถือและทางอินเตอร์เน็ต
ซึ่งธนาคารกสิกรไทยเป็นธนาคารแห่งแรกที่ให้บริการนี้ โดยภายในสิ้นเดือน ก.ย.
ผู้ถือบัตรจะได้รับสิทธิผ่อนชำระ 0% นาน 6 เดือนอีกด้วย และหลังจากนี้จะมีการออกโปรโมชั่นร่วมกับการบินไทยอย่างต่อเนื่อง
เพื่อให้ลูกค้าของการบินไทยได้รับสิทธิประโยชน์สูงสุดกลุ่มลูกค้าตัวแทนจำหน่ายบัตรโดยสารการบินไทย
(Travel Agent) ปัจจุบันการบินไทยมีตัวแทนจำหน่ายบัตรโดยสารทั่วประเทศกว่า
300 ราย ซึ่งมีการซื้อขายผ่านระบบของการบินไทย 150 ราย ปัจจุบันเป็นลูกค้าของธนาคารกสิกรไทยอยู่ 80
ราย ธนาคารกสิกรไทยจึงได้พัฒนานวัตกรรมทางการเงิน E-Ticket Direct
Project ขึ้นเป็นธนาคารแรก
เพื่อเป็นการปฏิรูปการจำหน่ายตั๋วเครื่องบิน
ช่วยให้ตัวแทนจำหน่ายบัตรโดยสารมีความคล่องตัวในการทำธุรกิจ
ไม่ต้องวางหนังสือค้ำประกันกับการบินไทย ซึ่งช่วยลดต้นทุนทางการเงินได้ถึง 40% และสามารถเพิ่มวงเงินในการซื้อบัตรโดยสารได้ทันที (Real Time) ทำให้สามารถเพิ่มยอดขายได้สูงถึง 50%
รวมถึงการเพิ่มดัชนีความสุขของพนักงานตัวแทนจำหน่ายบัตรโดยสาร
ที่มีเวลาเพิ่มขึ้นจากขั้นตอนการทำงานที่ลดลง
โดยธนาคารตั้งเป้าหมายลูกค้าตัวแทนจำหน่ายฯ ใช้บริการ E-Ticket
Direct Project ทั้งสิ้น 150 ราย
และยอดสินเชื่อเพิ่มขึ้น 1,000 ล้านบาทภายในสิ้นปีนี้
กลุ่มลูกค้าผู้ใช้บริการขนส่งสินค้าและพัสดุภัณฑ์ของไทยคาร์โก้
(THAI Cargo) หรือ Freight Forwarder ธนาคารกสิกรไทยได้ให้บริการ K-Custom Services ช่วยให้ลูกค้าของไทยคาร์โก้
ซึ่งเป็นผู้นำเข้า-ส่งออกสินค้าหรือตัวแทนออกของ
สามารถชำระค่าพิธีการศุลกากรทางระบบอิเล็กทรอนิกส์ e-Customs ด้วยการหักบัญชีอัตโนมัติแบบเรียลไทม์ แทนการชำระด้วยเงินสดหรือเช็ค และในส่วนของการชำระค่าคลังสินค้ากับ THAI
Cargo ลูกค้าสามารถชำระผ่านบัตรธุรกิจกสิกรไทย K-Corporate
Payment Card แทนการชำระด้วยเงินสด
ซึ่งสามารถลดความเสี่ยงจากการถือเงินสดจำนวนมากมาชำระค่าบริการ ณ
คลังสินค้าทางอากาศ ตลอดจนลดความยุ่งยากให้แก่บริษัทในการดำเนินการเบิก/ถอน/โอน
เพื่อการชำระค่าบริการแต่ละครั้ง
ส่งผลให้ผู้ใช้บริการสามารถออกสินค้าได้รวดเร็วขึ้น
ซึ่งธนาคารกสิกรไทยเป็นธนาคารแรกที่ให้บริการในรูปแบบนี้กับการบินไทย
ทั้งนี้ในปัจจุบันมี Freight Forwarder ที่ใช้บริการไทยคาร์โก้กว่า
130 ราย และธนาคารกสิกรไทยตั้งเป้าจะให้บริการลูกค้ากลุ่มนี้
80%
กลุ่มลูกค้าผู้ซื้อสินค้าและบริการจากครัวการบินไทย
(THAI Catering) ประกอบด้วย
กลุ่มลูกค้ารายย่อยที่ซื้อสินค้าและบริการจากร้านอาหารและเลาจน์ของการบินไทย
กลุ่มลูกค้าธุรกิจที่ใช้บริการอาหารและเครื่องดื่มจากครัวการบินไทย อาทิ สายการบินอื่น
ๆ หรือองค์กรธุรกิจที่ใช้บริการแคทเทอริ่งในการรับรองแขก
นอกจากนี้ในวงจรธุรกิจนี้ยังเกี่ยวข้องกับคู่ค้าซึ่งก็คือ
ซัพพลายเออร์ที่ส่งวัตถุดิบให้แก่ครัวของการบินไทยเพื่อใช้ในการผลิตอาหาร
โดยในแต่ละเดือนมียอดการทำธุรกรรมจำนวนมาก จึงจำเป็นต้องมีบริการที่จะช่วยบริหารจัดการระบบการเงินให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
ธนาคารกสิกรไทยจึงตอบสนองความต้องการดังกล่าวด้วยบริการ K-Cash Management ซึ่งเป็นบริการในการจัดการด้านการเงินต่าง ๆ ที่จะช่วยให้การจัดการเงินสด
การรับ-จ่ายเงินกับการบินไทย ดำเนินการผ่านระบบออนไลน์ทั้งหมด
ทำให้คู่ค้าประหยัดเวลาและเพิ่มความสะดวกในการรับเงินค่าวัตถุดิบจากการบินไทยในหลายๆ
ช่องทาง ไม่ว่าจะเป็นการโอนเงินเข้าบัญชี
หรือการรับเช็คเงินสดที่สาขาของธนาคารกสิกรไทย
All Situation Analysis to ASEAN+6
จากข้อมูลทั้งหมดของแบรนด์
“การบินไทย” เลือกที่จะจับตลาดอาเซียน+ 6
ที่โซนยุโรป , โซนตะวันออกกลางและกลุ่ม East Asia Summit ที่ประกอบไปด้วยประเทศ จีน ญี่ปุ่น เกาหลี ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ อินเดีย
เหตุที่เลือก โซนยุโรป และ
โซนตะวันออกกลาง เพราะ
เนื่องจากด้วยการวิเคราะห์ทางสายการบินไทยค่อนข้างสื่อสารกับกลุ่มต่างประเทศเยอะ
และลูกค้าหลักนอกจากคนไทยที่มีเงินทุนหนาเพื่อการเดินทางแล้ว
กลุ่มต่างชาติเป็นกลุ่มที่ค่อนข้างน่าสนใจในการทำการสื่อสารด้วย
เพื่อเพิ่มยอดขายและส่วนแบ่งทางการตลาดที่ลดลงของการสายการบิน
เหตุที่เลือกกลุ่ม East Asia Summit เพราะค่อนข้างใหม่ในกลุ่มอาเซียน
เป็นการเปิดกว้างในเรื่องการติดต่อสื่อสาร การเปิดการค้าเสรี และสร้าง Capacity
Building ให้แก่ประเทศเพื่อเพิ่มการพัฒนาร่วมกันมากยิ่งขึ้น
ด้วย 3 กลยุทธ์หลัก :
Repositioning-Brand Strategy
: เพื่อปรับภาพลักษณ์ให้ชัดเจน
[Clear positioning] ต่อการรับรู้ของผู้บริโภค
เพื่อเกิดทัศนคติที่ดี [Attitute Change] และเกิดพฤติกรรมที่ดีในการตัดสินใจเลือกสายการบินไทย
CSR Communication
: ตามนโยบายกลุ่มอาเซียนและทันต่อเหตุการณ์โลกด้วยการเพิ่มแคมเปญสนับสนุน
รับผิดชอบต่อสังคมมากขึ้น เพื่อภาพลักษณ์ที่ดีต่อไป
IT Management in Communication
: ใช้ทรัพยากรและเทคโนโลยีเพิ่มช่องทางการสื่อสารติดต่อกับผู้บริโภค
ให้รู้สึกว่าผู้บริโภคสำคัญต่อแบรนด์ของเรา
และอาจเพิ่มช่องทางสายการบินด้วยการร่วมมือกับประเทศที่เราทำการตลาดด้วย
วิเคราะห์ตามหลัก BCG [ BCG Analysis ]
เนื่องจากการบินไทยสูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาดให้กับสายการบินโลว์คอสถึง
32 % หลังจาก 7
ปีที่ผ่านมาการบินไทย มีส่วนแบ่งการตลาดในธุรกิจการบินในประเทศถึง 82% แต่ปัจจุบันทั้งการบินไทย และนกแอร์ มีส่วนแบ่งการตลาดเหลือเพียง 50
%
ทางสายการบินจึงควรเปิดกว้างมากขึ้นในการลงทุน
และจัดสรรทรัพยากรสิ่งแวดล้อม หรือ เทคโนโลยีในการสร้างแบรนด์ให้เข้มแข็งขึ้น
จากการวิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้น
“การบินไทย” จัดเป็นผลิตภัณฑ์ “ Question Marks”
นอกจากยอดที่ต้องรักษาไว้ การรักษาส่วนคลองตลาด (Hold)เป็นวัตถุประสงค์เพื่อคงส่วนคลองตลาดที่มีอยู่เอาไว้
วัตถุประสงค์นี้เหมาะสำหรับผลิตภัณฑ์ทำเงินอย่าง “การบินไทย”
วิเคราะห์ตามหลัก 4Ps’ [Marketing mixed analysis]
PRODUCT : - Quality จากข้อมูลเบื้องต้น และ
เปรียบเทียบจากคู่แข่ง “การบินไทย” จัดเป็นสายการบินอันดับต้นที่ได้รับการยอมรับ
ด้วยรางวัลการันตีมากมาย ด้วยการบินสายการบินแห่งชาติ
- Style เสนอจุดยืนของการเป็นสายการบินแห่งชาติได้ค่อนข้างดี
จากการสื่อสารของโฆษณาหลายๆชุด ค่อนข้างตอกย้ำความเป็นสายการบินแห่งชาติด้วย traditional
execution
- Options มีหลากหลายบริการเพื่อรองรับความต้องการของผู้บริโภคที่แตกต่างกัน
- Brand Name ถือว่าเป็นแบรนด์ที่น่าเชื่อถือ
และน่าสนใจทีเดียวสำหรับนักเดินทางที่ต้องการประสบการณ์ที่ดีเยี่ยมจากทางสายการบิน
PRICE : ด้วยราคาสินค้าที่ค้อนข้างต่างจากคู่แข่ง
แต่เรานำเสนอคุณภาพที่สมราคา มีการใช้กลยุทธ์การตั้งราคาสูง (Skimming
Price) กรณี สินค้ามีลักษณะเด่น ต่างจากคู่แข่ง
และมีหลากหลายทางเลือกรองรับผู้บริโภคที่มีค่าใช้จ่ายที่ต่างกันออกไปเช่นกัน
นอกจากนั้นถือว่าราคาของเราเหมาะสมกับช่วงวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
ของสายการบินซึ่งถือว่าอยู่ในช่วง Maturity Stage หาก drop
ราคาให้ต่ำกว่านี้ คงจะทำให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์เปลี่ยนไป
PLACE :
-
Distribution ช่องทางการจัดจำหน่ายตั๋วของสายการบินค่อนข้างหลากหลายและสะดวกกับผู้บริโภคหลายกลุ่ม
นอกจาก Counter ของสนามบิน ยังมี Dealer บริษัททัวร์ต่างๆ
และที่สำคํยในปัจจุบันได้มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้เป็นช่องทางการจำหน่ายที่ทำให้ผู้บริโภคที่มีการดำเนินชีวิตที่ซับซ้อนได้สะดวก
สบายขึ้น โดยการมี Appplication ของสายการบินบน Smart
Phone
-
Coverage หากนอกจากช่องทางการจัดจำหน่ายที่ครอบคลุมยังมีฐานการบินหลักที่ครอบคลุมอีกด้วยเช่นกัน
PROMOTION :
เครื่องมือที่ใช้ในการส่งเสริมการตลาดของสายการบินนั้น
ค่อนข้างใช้การสื่อสารแบบครบวงจร หรือ ที่เรียกว่า IMC
[Integrated Marketing Communication]
การโฆษณา (Advertising)
การประชาสัมพันธ์ (Public Relations)
พนักงานขาย (Personal Selling)
การส่งเสริมการขาย (Sales Promotion)
กิจกรรมการตลาด (Event Marketing
ตลอดจนการใช้การสื่อสารในรูปแบบ
ของ Brand
Communication ทุกอย่างที่อยู่รายรอบตราสินค้า แบรนด์
ล้วนมีส่วนเกี่ยวข้อง และก่อให้เกิดผลกระทบ ต่อการสื่อสารตราสินค้าด้วยกันทั้งสิ้น
ตัวอย่าง Sale promotion เพื่อรองรับความต้องการของผู้บริโภค
วิเคราะห์ตามหลัก S W O T [S W O T Analysis]
S [Strengths] : - จุดแข็งของแบรนด์คือค่อนข้างประสบความสำเร็จในเรื่องของเป็นที่รู้จักของ ผู้บริโภค [Brand Awareness]
- จากชื่อเสียงของแบรนด์ที่ผู้บริโภครู้จักในฐานะสายการบินแห่งชาติ
เป็นแบรนด์ผู้นำของธุรกิจประเภทนี้ในประเทศไทย [Brand Leader]
- มีฐานการบินหลัก
และครอบคลุมอีกทั้งกลุ่มอาเซียนยังเปิดกว้างในเรื่องของการเปิดเสรี
ที่ตั้งอยู่ได้เปรียบกว่าคู่แข่งขัน
นอกจากนั้นอาจทำให้สนามบินหรือฐานที่ตั้งให้เสมือนกับเป็น landmark ที่ใส่ใจในเรื่องของสิ่งแวดล้อมตามนโยบายของอาเซียนคงจะดีไม่น้อย
W [Weaknesses] : ในเรื่องของการจับตลาดกลุ่มเป้าหมาย
[Targeting segment] และเรื่องของจุดยืนของบริการ [Posiotioning]
ยังสื่อสารไม่ชัดเจนหากเปรียบเทียบกับคู่แข่ง
แต่เนื่องจากการเปรียบเทียบกับข้อมูลคู่แข่ง
ฐานที่ตั้งที่ครอบคลุมกว่าอาจเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาสก็เป็นได้
O [Opportunities] : จากแคมเปญโฆษณา
“คุณค่ะ” ได้รับเสียงตอบรับเป็นไปในทางลบ จากผู้บริโภค
แต่ก็อาจลบด้วยภาพลักษณ์ที่มีมายาวนาน ด้วยการเป็นสายการบินแห่งชาติ
และยังมีการสื่อสารจากแคมเปญโฆษณาก่อนหน้านี้หลายชุดที่ยังถือว่าเป็นการสื่อสารที่ดี
ไม่ว่าจะเป็น ชุดโฆษณา นำเสนอเรื่องความจงรักภักดี หรือ การบริการ 7 ประการ สู่ตลาดโลก หรือช่วยสนับสนุนของไทยจากแคมเปญ “ดอยคำ”
และค่านิยมของผู้บริโภคที่ยอมจ่ายแพง
เพื่อให้ได้รับคุณภาพที่ดีเยี่ยมจากการเดินทาง
และสายการบินไทยก็มีสิ่งนั้นรองรับตามความต้องการของผู้บริโภค
T [Threats] : - ภาวะการเมืองที่ค่อนข้างไม่แน่นอน
- เศรษฐกิจที่ชะลอตัว
และที่สำคัญราคาน้ำมันที่เพิ่มมากขึ้น มากกว่าต้นทุนที่สายการบินต้องจ่าย
- ด้วยคู่แข่งที่ตั้งตัวเป็นสายการบิน
Low-cost ที่รองรับภาวะเศรษฐกิจในปัจจุบัน
วิเคราะห์ตามทฤษฎี STP [ Segmentation Targeting Positioning]
Segmentation : “การบินไทย”
เป็นธุรกิจด้านคมนาคม ในหน้าที่สายการบินแห่งชาติ
วิเคราะห์กลุ่มทางการตลาดตามเกณฑ์ ต่อไปนี้
- Geographic : ตามหลักภูมิศาสตร์ฐานที่ตั้งหลักของสายการบิน
ส่วนมากมักอยู่ตามหัวเมืองใหญ่และเส้นทางการบินตรงกับต่างประเทศ
มีฐานที่ตั้งที่มั่นคง จึงสามารถรองรับความต้องการของผู้บริโภค หรือ
นักเดินทางของธุรกิจประเภทนี้ได้ไม่ยาก
- Demographic : วิเคราะห์จากหลักประชากรศาสตร์
บริการประเภทนี้มีข้อได้เปรียบตรงที่รองรับนักเดินทางทุกเพศ-ทุกวัย
และตามที่หลักภูมิศาสตร์รองรับคนได้หลากหลาย
หากแต่ว่า “การบินไทย” มิได้เป็นสายการบิน Low-cost อย่างที่คนทั่วไปเข้าใจ
แต่กลับเป็นลูกค้ายุคใหม่ที่พร้อมจ่าย สายการบินคุณภาพ อย่างการบินไทย
แต่ทางสารการบินค่อนข้างทำการสื่อสารกับต่างประเทศผ่านแคมเปญโฆษณาค่อนข้างมาก
หากมีการตอกย้ำจุดยืนของแบรนด์ [Brand Positioning Remind Strategy] ให้การสื่อสารชัดเจนกว่านี้คงจะไม่ยากสำหรับก้าวเข้าสู่ตลาดอาเซียน
- Psychographic : หลากหลายสายการบิน
ที่เป็นทางเลือกใหม่ให้แก่นักเดินทาง
และด้วยพฤติกรรมการเลือกสรรที่ซับซ้อนของนักเดินทาง การบินไทย จึงควรวาง Positioning
ให้ดีไม่ควรหลงตลาด หรือ หลงลูกค้า บางทีสายการบิน Low-cost ก็ไม่ได้เป็นทางเลือกที่ผู้บริโภคต้องการเสียทีเดียว อาจเป็นโอกาสที่ดี
ของสายการบินระดับชนชั้นกลาง- ชนชั้นสูงอย่างการบินไทย ก็เป็นได้
ทัศนคติต่อสายการบินของผู้บริโภค
จากข้อมูลเบื้องต้นพบว่า การบินไทย ค่อนข้างเป็นที่รู้จัก แต่อาจมี Promise ของ Campaign ของชุดโฆษณาบางตัว
ที่ไม่สามารถสื่อสารกับผู้บริโภคได้สำเร็จ จึงควรสร้างความน่าเชื่อถือและจุดยืนของแบรนด์
[Brand Positioning] ให้มั่นคงมากกว่านี้
Targeting : กลยุทธ์การเลือกตลาดเป้าหมายของ
“การบินไทย” ถือเป็นการเลือกใช้
“กลยุทธ์ตลาดหลายส่วน”
[ Differentiate Marketing Strategy/Multi Segment Marketing ]
มีการแบ่งส่วนตลาดเลือกตอบสนองลูกค้าแต่ละส่วนโดยใช้ส่วนประสมทางการตลาดที่แตกต่างกัน
อย่างการมี นกแอร์ เป็นสายการบิน Low-Cost ตี segment ในตลาดประเทศและแบรนด์แม่อย่าง
“การบินไทย” ที่ค่อนข้างเน้นหนักไปในการสื่อสารเป้ากลุ่มเป้าหมายต่างชาติ
ในยุคที่เศรษฐกิจแปรปรวนไม่แน่นอน ยุคแห่งสงครามราคาของสินค้าและบริการ
เพื่อรองรับความต้องการของผู้บริโภคที่แตกต่างกันไป
ข้อดีของการใช้กลยุทธ์ คือ
เป็นการกระจายความเสี่ยง [Risk]
มีโอกาสที่จะเป็นผู้นำทางการตลาด [Market Leader]
อาจมี Market Share เพิ่มมากขึ้น
ข้อเสียของการใช้กลยุทธ์ คือ
มีค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูง แต่เนื่องจาก “การบินไทย”
เป็นองค์กรรัฐวิสาหกิจซึ่งมีการสนับสนุนจากรัฐบาลในเรื่องของการสื่อสารผ่านงานโฆษณาค่อนข้างสูง
จากการวิเคราะห์จึงไม่น่ามีผลกระทบมากนัก
Positionning
- ความชัดเจนในเรื่องของตลาดและสินค้า
[Clarity]: การสื่อสารของการบินไทย
จากข้อมูลเบื้องต้นยังไม่ชัดเจนในเรื่องของ กลุ่มเป้าหมาย
ด้วยการสื่อสารที่ไม่คลอบคลุมหากเปรียบเทียบกับคู่แข่ง เพราะ campaign ยังสื่อสารได้ไม่โดนใจกลุ่มเป้าหมายนัก
-
ความต่อเนื่องที่เหนือกว่าคู่แข่ง [ Consistency ] :
-
การเสนอในสิ่งที่คู่แข่งไม่ได้ให้กับผู้บริโภค [ Competitiveness
] ด้วยเส้นทางสายการ
การบินที่ครอบคลุม
และอาจย่นระยะเวลาของการเดินทางแก่ผู้บริโภคมากกว่า ด้วยบริการระดับพรีเมี่ยม
-
ความน่าเชื่อถือ [ Credibility
] ด้วยรางวัลการันตีในเรื่องของคุณภาพการเดินทาง
และรางวัลสุขพลานามัยที่ได้รับจากองค์กรอนามัยโลก
และอีกหลายๆรางวัลที่สายการบินได้รับน่าจะเป็นการการันตีความน่าเชื่อถือ
ในกระบวนการการตัดสินใจของผู้บริโภคได้ไม่อยาก
ความตกลงหุ้นส่วนเศรษฐกิจระหว่างอาเซียนกับ
6 ประเทศ [Comprehensive Economic Partnership
in East asia]
ในระหว่างการประชุมรัฐมนตรีเศรษฐกิจอาเซียน-ญี่ปุ่น
(AEM-METI) และ AEM+3 (จีน ญี่ปุ่น
เกาหลี) ณ กรุงกัวลาลัมเปอร์ ประเทศมาเลเซีย เมื่อเดือนสิงหาคม 2549 ญี่ปุ่นเสนอให้กลุ่มผู้เชี่ยวชาญภาควิชาการ (Track II) ของกลุ่มประเทศ East Asia Summit (EAS ประกอบด้วยอาเซียน
จีน ญี่ปุ่น เกาหลี ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ และอินเดีย)
ทำการศึกษาความเป็นไปได้ในการจัดตั้ง Comprehensive Economic Partnership
in East Asia (CEPEA) ซึ่งเป็น FTA ระหว่าง
ประเทศอาเซียน+6 (จีน ญี่ปุ่น เกาหลี อินเดีย ออสเตรเลีย
และนิวซีแลนด์)
ที่ประชุม EAS ครั้งที่ 2 เมื่อวันที่ 15 มกราคม 2550 ณ
เมืองเชบู ประเทศฟิลิปปินส์ มีมติเห็นชอบให้ดำเนินการศึกษาดังกล่าว
โดยญี่ปุ่นจะจัดให้มีการประชุมร่วมกันระหว่างนักวิชาการซึ่งเป็นตัวแทนของแต่ละประเทศครั้งแรกในเดือนมิถุนายน
2550
กลุ่มผู้เชี่ยวชาญฯ ของ CEPEA (รศ. ดร. สุทธิพันธ์ จิราธิวัฒน์
ประธานศูนย์วิจัยเศรษฐศาสตร์ระหว่างประเทศ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
ทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญฯ ฝ่ายไทย)
ได้ทำการศึกษาถึงความเป็นไปได้ในการจัดทำความตกลงการค้าเสรีระหว่างประเทศอาเซียน+6
(CEPEA) โดยมีการประชุมร่วมกันทั้งหมด 6 ครั้ง
ครั้งที่ 1 เมื่อวันที่ 15-16
มิถุนายน 2550 ที่กรุงโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น
ครั้งที่ 2 เมื่อวันที่ 3-4 สิงหาคม 2550 ที่โอ๊กแลนด์ ประเทศนิวซีแลนด์
ครั้งที่ 3 เมื่อวันที่ 26-27 ตุลาคม
2550 ที่กรุงเทพฯ
ครั้งที่ 4 เมื่อวันที่ 1-2
กุมภาพันธ์ 2551 ที่กรุงนิวเดลี ประเทศอินเดีย
ครั้งที่ 5 เมื่อวันที่ 18-19 เมษายน
2551 ที่ประเทศฟิลิปปินส์
ครั้งที่ 6 เมื่อวันที่ 19-20
มิถุนายน 2551 ที่กรุงจาการ์ตา ประเทศอินโดนีเซีย
ผู้เชี่ยวชาญฯ
ได้สรุปผลการศึกษา (Final report of CEPEA Track Two:
Phase I) และนำเสนอต่อที่ประชุมผู้นำเอเชียตะวันออก (East
Asia Summit: EAS) ในเดือนธันวาคม 2551 ณ
กรุงเทพฯ โดยระบุว่าการจัดทำ CEPEA
นั้น จะทำให้ GDP ของประเทศสมาชิกเพิ่มขึ้นเฉลี่ย
2.11% โดยในส่วนของอาเซียนนั้น จะได้รับประโยชน์มากกว่าโดย GDP
ของอาเซียน เพิ่มขึ้น 3.83% ในส่วนของไทย GDP
จะเพิ่มขึ้นเท่ากับ 4.78%
นอกจากนี้
ผลการศึกษาได้ครอบคลุมประเด็นอื่นๆสำคัญ ได้แก่ ผลกระทบด้านเศรษฐกิจ องค์ประกอบของ
CEPEA ซึ่งประกอบด้วย
การเปิดเสรีทางการค้าและการลงทุน
การอำนวยความสะดวกทางการค้าและการลงทุน
ความร่วมมือทางด้านเศรษฐกิจ พลังงานและสิ่งแวดล้อม และเทคโนโลยีสารสนเทศ
นอกจากนี้ ได้เสนอแนะแนวทางสู่การทำเขตการค้าเสรีเอเชียตะวันออก
โดยเสนอให้ประเทศสมาชิกต้องเริ่มที่เข้าใจหลักพื้นฐานและเป้าหมายของ CEPEA อันจะมุ่งไปสู่การเปิดเสรี การอำนวยความสะดวก และความร่วมมือระหว่างกัน
โดยผู้เชี่ยวชาญฯ มองว่าCEPEA ควรให้ความสำคัญในเรื่องความร่วมมือ (Cooperation)
เป็นอันดับแรก
เพื่อมุ่งลดช่องว่างระดับการพัฒนาของแต่ละประเทศสมาชิก
โดยเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) การถ่ายทอดเทคโนโลยี (Transfer of Technology) และสร้างความเข้มแข็งให้วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม
(SMEs) และที่สำคัญคือการสร้าง Capacity Building ให้แก่ประเทศพัฒนาน้อยที่สุด
รวมทั้งควรพิจารณาจัดตั้งกองทุนเอเชียตะวันออก (East Asia Fund) เพื่อช่วยรองรับโครงการความร่วมมือทางเศรษฐกิจที่จะเกิดขึ้นและสร้างพื้นฐานสำหรับการพัฒนาต่อไป
จากข้อมูลเบื้องต้นของแบรนด์ไทยระดับโลกอย่าง
“การบินไทย” และความรู้ความเข้าใจของข้อตกลงอาซียนเพื่อเพิ่มโอกาสทางธุรกิจ
การเปิดเสรีทางการค้า การลงทุน
รวมไปถึงตระหนักถึงสิ่งแวดล้อมและนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ให้เป็นประโยชน์
ซึ่งสามารถนำมาวางแผนกลยุทธ์การตลาดและกลยุทธ์การสื่อสารเพื่อก้าวเข้าสู่การเป็น Global Brand ต่อไปในแผนระยะยาว
Competitors
คู่แข่งที่มีผลกระทบในเรื่องของส่วนแบ่งการตลาด
และ การรับรู้ในเรื่องของแบรนด์ต่อผู้บริโภค
1.สายการบินไทเกอร์
แอร์ไลน์ [ Tiger Airlines ]
บิดาแห่งสายการบิน “Low-Cost” เพราะตลาด Low-cost มีอัตราการเติบโตที่สูงในขณะนี้
ถือว่าเป็น Positioning ที่ขัดเจนและทำให้การบินไทยเสียส่วนแบ่งการตลาดให้สายการบิน
Low-cost ถึง 50%
และยังตอกย้ำจุดยืนด้วยช่องทางการจัดจำหน่ายตั๋วเครื่องบินผ่าน Internet เพื่อการลดต้นทุนและยังเป็นเสนอทางเลือกที่สะดวกสบายให้กับผู้บริโภคอีกด้วย
นอกจากนั้น ไทเกอร์แอร์เวย์ เป็น Low-cost แอร์ไลน์บริการบินระหว่างประเทศในภูมิภาคเอเชีย
สายการบินไทเกอร์ แอร์เวย์ส ยังเป็น
สายการบินต้นทุนต่ำแห่งใหม่ จะเน้นตลาดในภูมิภาคเอเชีย แปซิฟิก
โดยจะทำให้ไทยเป็นศูนย์กลางการเดินทาง และยังทำการบินครอบคลุมไปยังเอเชียตอนเหนือ
และอินเดีย โดยจะเน้นการแข่งขันและแบ่งสัดส่วนการตลาดกับสายการบินต้นทุนต่ำอื่นๆ
เช่น สายการบินแอร์เอเชีย
โดยจะใช้โมเดลการคิดอัตราค่าโดยสารเช่นเดียวกับการคิดค่าโดยสารของไท
เกอร์แอร์เวยส์ที่ออสเตรเลีย เฉลี่ยค่าโดยสารประมาณ 50 เหรียญสหรัฐต่อที่นั่ง หรือประมาณ 1,700 บาทต่อที่นั่ง แต่ครั้งนี้ราคาค่าโดยสารของสายการบินไทย ไทเกอร์
แอร์เวย์ส ยังอยู่ระหว่างการพิจารณา
แต่จะเป็นการใช้ค่าโดยสารในอัตราเดียวกันทั้งลำ
2. สายการบิน
แอร์เอเชีย [ Air Asia Airlines ]
แอร์เอเชียเป็นสายการบินชั้นนำที่จัดตั้งขึ้นด้วยความใฝ่ฝันที่อยากจะเห็นทุกคนบินได้
ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2544 เป็นต้นมา
แอร์เอเชียได้ผงาดขึ้นเป็นสายการบินที่สร้างความแตกต่างให้กับทั่วโลกและได้รับการยกย่องให้เป็นสายการบินที่ดีที่สุดในโลก
โดยมีเครือข่ายเส้นทางการบินมากกว่า 20 ประเทศ
และแอร์เอเชียยังคงมุ่งมั่นที่จะพัฒนาการเป็นสายการบินราคาประหยัด
คุณภาพเยี่ยมผ่านนวัตกรรมแห่งการสร้างสรรค์ การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ
และการบริหารธุรกิจที่เป็นเลิศ ด้วยความร่วมมือและประสานงานอย่างดีจากแอร์เอเชีย
เอ็กซ์ แอร์เอเชียประเทศไทย และแอร์เอเชียอินโดนีเซีย
ทำให้แอร์เอเชียพร้อมให้บริการแก่ผู้โดยสารในราคาประหยัดที่เปี่ยมด้วยความเชื่อว่า
“ใครๆก็บินได้”
แอร์เอเชียเอ็กซ์
มุ่งเน้นการให้บริการในราคาประหยัดสำหรับเที่ยวบินที่มีระยะเวลาการบินที่มากกว่า
- แอร์เอเชียเอ็กซ์ก่อตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2550 เพื่อรองรับการให้บริการที่ครอบคลุมยิ่งขึ้น
โดยมีเครือข่ายการบริการแบบจุดต่อจุดและมีพิสัยการบินระยะไกล
แอร์เอเชียเอ็กซ์มีระบบการจัดต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพโดยเน้นการจัดการซ่อมบำรุงอากาศยาน
และมีฐานปฏิบัติการการบิน ณ ท่าอากาศยานที่เหมาะสมสำหรับสายการบินราคาประหยัด
และไม่มีการทำโค้ดแชร์ที่ซับซ้อนหรือวิธีการดั้งเดิมอื่นๆ
ที่ต้นทุนในการบริหารจัดการที่สูง
อย่างไรก็ตามเราให้ความสำคัญและใส่ใจความปลอดภัยในการให้บริการเป็นอันดับหนึ่ง
เราทุ่มเทในการทำงานเพื่อให้ผู้โดยสารสามารถรับบริการในราคาประหยัดได้ผ่านทางการประหยัดต้นทุนค่าใช้จ่ายอื่นๆ
ของเรา
การทำงานของแอร์เอเชียเอ็กซ์ได้รับการรับรองและดูแลโดยหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทั้งในประเทศมาเลเซียและระดับสากล
และยังได้รับการยอมรับว่ามีมาตรฐานระดับสากลอย่างสมบูรณ์แบบทั้งด้านประสิทธิภาพและความปลอดภัย
แอร์เอเชียเอ็กซ์มุ่งมั่นที่จะเป็นสายการบินที่ให้บริการในราคาสุดประหยัด ปลอดภัย
พร้อมด้วยการบริการที่ดีเลิศ มีสิ่งให้ความบันเทิงที่น่าประทับใจบนเที่ยวบิน
และเอาใจใส่ผู้โดยสารอย่างครอบคลุมและทั่วถึง
และพร้อมนำผู้โดยสารบินสู่จุดหมายปลายทางในฝันทั่วทุกมุมโลกทั้ง ออสเตรเลีย
นิวซีแลนด์ จีน ไต้หวัน ญี่ปุ่น เกาหลี อินเดีย ตะวันออกกลาง และ ยุโรป
เป้าหมายการทำงานของสายการบินแอร์เอเชีย
เพื่อเป็นสายการบินราคาประหยัดที่ใหญ่ที่สุดในเอเชีย
ที่สามารถให้บริการแก่ผู้โดยสารที่มีข้อจำกัดด้านค่าโดยสารและการเชื่อมเส้นทางกว่า
30 ล้านคน
3. สายการบินโอเรียนไทย
[ Orient Thai Airlines ]
สายการบิน โอเรียนท์ ไทย แอร์ไลน์
(อังกฤษ: Orient Thai Airlines) เปิดให้บริการเมื่อปี
พ.ศ. 2538 เดิมใช้ชื่อว่า สายการบิน โอเรียนท์ เอ็กซ์เพรส
แอร์ โดยเปิดให้บริการเที่ยวบินเส้นทางภายในประเทศระหว่างภูมิภาค
ด้วยเครื่องบินแบบ โบอิง 727 จำนวน 2
ลำ บินจากเชียงใหม่ไปยัง อุบลราชธานี อุดรธานี ขอนแก่น ฯลฯ และในปลายปี พ.ศ. 2539 ได้เปลี่ยนชื่อเป็น สายการบิน โอเรียนท์ ไทย แอร์ไลน์
และได้นำเข้าเครื่องบินแบบ ล็อกฮีต แอล-1011 ไทรสตาร์ จำนวน 2 ลำ บินจากกรุงเทพฯ ไปยังเชียงใหม่ และภูเก็ต โดยแวะพักที่อู่ตะเภา
ด้วยสาเหตุที่ประเทศไทยยังไม่เปิดเสรีการบิน น่านฟ้าผูกขาดโดย การบินไทย
หลังจากนั้นสายการบิน โอเรียนท์ ไทย แอร์ไลน์
จึงได้งดให้บริการเที่ยวบินเส้นทางภายในประเทศชั่วคราว
และหันไปเปิดให้บริการเที่ยวบินเช่าเหมาลำร่วมกับ สายการบิน กัมพูเชีย แอร์ไลน์
ซึ่งเป็นบริษัทในเครือเดียวกัน และในปี พ.ศ. 2544
เมื่อประเทศไทยเปิดเสรีการบิน น่านฟ้าไม่มีการผูกขาด สายการบิน โอเรียนท์ ไทย
แอร์ไลน์ จึงได้นำเข้าเครื่องบินแบบ โบอิง 747 คลาสสิค จำนวน
2 ลำ ในเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2544
ได้เปิดเส้นทางไปยังฮ่องกง และในเดือนเมษายนปีเดียวกัน ได้เปิดเส้นทางไปยังโซล
(อินชอน) ในปี พ.ศ. 2545 ได้นำเข้าเครื่องบินแบบ โบอิง 747 คลาสสิค และล็อกฮีต แอล-1011 ไทรสตาร์
มาประจำการเพิ่มเติม และได้เปิดเส้นทางเพิ่มเติมไปยังกัวลาลัมเปอร์
โดยแวะพักที่สิงคโปร์ หลังจากนั้นในปี พ.ศ. 2546
จึงได้ก่อตั้ง วัน-ทู-โก โดย สายการบิน โอเรียนท์ ไทย แอร์ไลน์
ซึ่งเป็นสายการบินราคาประหยัดสายการบินแรกของประเทศไทย ภายใต้การบริหารงานของ
สายการบิน โอเรียนท์ ไทย แอร์ไลน์ ซึ่งเป็นบริษัทแม่ *ปัจจุบัน วัน-ทู-โก โดย
สายการบิน โอเรียนท์ ไทย แอร์ไลน์ ได้ควบรวมเป็นหนึ่งเดียวกันกับ สายการบิน
โอเรียนท์ ไทย แอร์ไลน์
4. สายการบินเซาว์เวท
แอร์ไลน์ [ Southwest Airlines ]
ยิ่งบิน ยิ่งกำไร สำหรับสายการบิน Southwest Airlines หรือ LUV ซึ่งเป็นบริษัทมหาชนในตลาดหุ้นนิวยอร์กแล้ว
โดยหัวใจและจิตวิญญาณที่เป็น keyword ของความสำเร็จคือ
"ใจ"
เบื้องหลัง 34 ปีของ Southwest Airlines เต็มไปด้วยกล้าคิดกล้าทำสิ่งใหม่ที่ท้าทายและแข่งขันได้
สร้างสรรค์ด้านการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพควบคู่ไปกับกำไร ถือเป็น Model
ต้นแบบของ Low Cost Airlines ในโลกปัจจุบัน
จากจุดเริ่มต้น
สายการบินเล็กที่บินระหว่าง Houston, Dallas
และ San Antonio ก่อตั้งในปี 1967 ใช้เวลาระยะแรกเพียง 3-4
ปีก็ผงาดฟ้ากลายเป็นของแปลกในวงการบินขณะนั้น โดยทำเป็นสายการบินต้นทุนต่ำ Low
Cost Airlines ที่บินลักษณะ point to point แอร์โฮสเตสใส่เชิ้ตโปโลกับกางเกงขาสั้นยิ้มแย้มแจ่มใส
เสิร์ฟเพียงถั่วถุงให้ผู้โดยสารแทนที่จะเป็นอาหารมื้อหนักเหมือนสายการบินหลักเขาทำกัน
"Conventional is boring, Nuts
are exciting!" กลายเป็นคำชื่นชมของคนทั่วไป
จนกลายเป็นข่าวหน้าหนึ่งในสื่ออเมริกาทุกสื่อ รวมทั้ง CBS 's 60 นาที, CNN, The Today Show, Fortune, Business Week และยิ่งโฆษณา ยิ่ง unconventional
โดยประวัติการก่อตั้งสายการบิน Southwest Airlines เกิดจาก Rolling King เจ้าของธุรกิจบริการเครื่องบินสำรองขนาดเล็ก ร่วมกับนายแบงก์ John
Parker ที่ปรารภกับเพื่อนว่าต้องสิ้นเปลืองกับค่าเดินทางระหว่างฮุสตัน
ดัลลัส และ San Antonio ทั้งสองจึงคิดตั้งบริษัท Air
Southwest Co. (ต่อมาเปลี่ยนเป็นชื่อ Southwest Airlines
Co.) เพื่อทำธุรกิจสายการบินเล็กๆ ขึ้นมา
ต้นทศวรรษ 1990 Southwest เป็นสายการบินต้นทุนต่ำที่สร้างความฮือฮาในวงการธุรกิจการบินที่ยังคงผูกขาดโดยสายการบินใหญ่
ด้วยกำไรและการบริหารธุรกิจคิดแบบนอกกรอบ
ท่ามกลางวิกฤติการณ์เศรษฐกิจอันลำบากยากเข็ญของสหรัฐฯ
ผู้บริหารคนสำคัญที่มีบทบาทมากที่สุดคือ
Herb Kelleher ทนายความผู้มีวิสัยทัศน์
ที่วิ่งเต้นต่อสู้ในศาล เพื่อให้ได้รับใบอนุญาตจากทางการอากาศยานเท็กซัส (TAC)
เมื่อวันที่ 20 กุมภาพันธ์ 1968
จิตวิญญาณของ Herb Kelleher คือความบ้าแล้วรวยมั่งคั่งแบบ Luv
ล้วนมีพื้นฐานมาจากใจ ที่ปลูกฝังความเชื่อในพนักงาน Southwest
มากว่า 3 ทศวรรษ
ถือเป็นวัฒนธรรมองค์กรธุรกิจที่แข็งแรง
